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“餐飲”在中國(guó)是一個(gè)充滿誘惑力的行業(yè)，發(fā)展到目前階段，許多在行業(yè)內(nèi)“搏殺”的統(tǒng)帥都不再滿足于一店之得失，迫切的希望擴(kuò)大規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展。然而市場(chǎng)是理性的，一些類(lèi)別會(huì)因其先天條件的制約而無(wú)法做大，一些類(lèi)別卻有機(jī)會(huì)“星火燎原”。

規(guī)模化未來(lái)

并不是所有的餐飲產(chǎn)業(yè)都能做大，其先天的特性決定了未來(lái)的發(fā)展。餐飲行業(yè)細(xì)分行業(yè)很多，其中占主要地位的三大類(lèi)分別是：酒樓，快餐和團(tuán)餐。這三個(gè)類(lèi)別分別滿足不同的客戶需求。我認(rèn)為，要在未來(lái)的餐飲業(yè)做出規(guī)模的話，只能有兩種方式：一種是快餐，一種是團(tuán)餐。

為什么這樣說(shuō)？讓我們分別來(lái)看一看這三個(gè)類(lèi)別的特性。具體來(lái)說(shuō)，以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的快餐業(yè)是規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)代表，實(shí)施的是標(biāo)準(zhǔn)化管理。由于單店的本、利太小，以及其各個(gè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)特性，快餐品牌從誕生起就向著規(guī)模化的方向發(fā)展。在三大類(lèi)別中，快餐業(yè)的規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化是非常成功的，麥當(dāng)勞2005年全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)200億美元就是代表。

和快餐行業(yè)相比，在標(biāo)準(zhǔn)化方面，團(tuán)餐與快餐是很像的，它們都要求管理系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，例如在每一家麥當(dāng)勞吃到的同一種漢堡都一樣的口味，在每一家金白領(lǐng)的分店吃到的同一個(gè)菜也是一個(gè)口味，兩者都能在不同的地區(qū)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理和產(chǎn)品輸出。不同的是業(yè)態(tài)。與快餐相比，團(tuán)餐不用過(guò)多的考慮選址、店面，而是要收集客戶需求并及時(shí)反饋定制產(chǎn)品。與其他類(lèi)別相比，團(tuán)餐是規(guī)模定制化產(chǎn)業(yè)，實(shí)行的是模塊化的管理，其核心是“按照客戶需求量身定制”，類(lèi)似于餐飲業(yè)的戴爾模式，下面將會(huì)詳述。

與這兩者相比，單個(gè)的酒樓品牌注定了不能產(chǎn)業(yè)化的、規(guī)模化的發(fā)展。

一定會(huì)有人質(zhì)疑：小肥羊、全聚德就已經(jīng)形成連鎖了，怎么解釋?zhuān)吭谖铱磥?lái)，酒樓是特色定制行業(yè)，實(shí)行的是個(gè)性化管理，其競(jìng)爭(zhēng)力核心是特色化的菜品或文化，個(gè)性極強(qiáng)，因此很難做成標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模化。酒樓的地域性強(qiáng)，一方水土養(yǎng)活一方人，例如全聚德在南方就不如北方發(fā)展的好，所以很難做成廣義上的跨區(qū)域連鎖甚至跨國(guó)連鎖。正因?yàn)榫茦堑娜缟咸攸c(diǎn)，是滿足一部分人的餐飲喜好，所以這個(gè)類(lèi)別無(wú)法建立起壁壘，核心人員和菜品的流失讓品牌很不牢固。現(xiàn)在全國(guó)的酒樓加起來(lái)有200萬(wàn)家，是餐飲行業(yè)品牌最多的一個(gè)類(lèi)別。在這種情況下，想要一統(tǒng)天下或是幾家爭(zhēng)雄是不可想象的事情。所以酒樓是一個(gè)餐飲類(lèi)別，但個(gè)品牌卻無(wú)法做成一個(gè)規(guī)模產(chǎn)業(yè)，只能以單店形勢(shì)存在。如小肥羊這樣產(chǎn)業(yè)的成功者，隨著它規(guī)模的擴(kuò)大和地域的擴(kuò)張，必然要走向標(biāo)準(zhǔn)化——統(tǒng)一配方、批量制作，也就是向快餐類(lèi)別轉(zhuǎn)變。

餐飲業(yè)的戴爾模式

團(tuán)餐，日本叫團(tuán)膳，美國(guó)叫配餐，也就是向企事業(yè)單位、活動(dòng)賽事等提供團(tuán)體餐。作為企業(yè)外包潮流的一個(gè)分支，團(tuán)餐具備餐飲行業(yè)之外的許多特性。團(tuán)餐收集企業(yè)、比賽等活動(dòng)的大規(guī)模用餐需求，雖然是以大規(guī)模的形勢(shì)收集，但是每個(gè)個(gè)體的需求又有不同，例如有些員工愛(ài)吃辣，選擇川菜，有些就愛(ài)吃甜；團(tuán)餐企業(yè)收集這些不同的需求然后反饋給廚師，廚師按照不同要求做好菜后再反饋到相應(yīng)的工作人員，最后按用戶的要求發(fā)放飯菜。這實(shí)際上完成的就是一個(gè)“戴爾模式”，即形成一個(gè)規(guī)模化的定制以后，把自己所有的產(chǎn)品模塊化組裝。

這種模式?jīng)Q定了團(tuán)餐這個(gè)行業(yè)具有如下特性：

第一，管理體系非常重要。

成本控制是團(tuán)餐重要的一環(huán)，但是相對(duì)于其他餐飲類(lèi)別，團(tuán)餐的管理成本相對(duì)很高。這似乎是一個(gè)悖論，因?yàn)椴惋嫎I(yè)本身是一個(gè)相對(duì)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)含量并不太高。為什么管理的投入如此大？

相對(duì)于其它餐飲類(lèi)別如酒樓、快餐，這個(gè)行業(yè)對(duì)于場(chǎng)地、設(shè)備、裝修的投入相對(duì)較小，甚至這些都可以由甲方也就是企業(yè)方投入；產(chǎn)品的口味也并非最重要，關(guān)鍵是安全、營(yíng)養(yǎng)、健康；團(tuán)餐所強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確收集規(guī)模需求并完成的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要高超精確運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)人員的督導(dǎo)、物流、營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)……嚴(yán)密的管理體系就成了這一切的保證。

同時(shí)，作為服務(wù)業(yè)，一線人員的管理也是重要的一環(huán)。正是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的勞動(dòng)密集型特質(zhì)，員工的文化素質(zhì)相對(duì)較低，但是這些員工是一線的服務(wù)者，直接面對(duì)客戶，客戶對(duì)團(tuán)餐公司的印象評(píng)判都從他們那里得來(lái)，對(duì)員工的有效培訓(xùn)、考核就成了公司成敗的關(guān)鍵。

因此，成功的團(tuán)餐公司必須有強(qiáng)有力的總部進(jìn)行管理和控制，特別是當(dāng)產(chǎn)業(yè)做大的時(shí)候。對(duì)于團(tuán)餐行業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品背后賣(mài)出的其實(shí)是管理。

第二，無(wú)處不在的標(biāo)準(zhǔn)。

既然是規(guī)模化的定制、模塊化的組裝，標(biāo)準(zhǔn)就成了完成目標(biāo)的手段。這點(diǎn)比較類(lèi)似于快餐業(yè)。金白領(lǐng)為了保證各店水準(zhǔn)一致，正在做兩點(diǎn)：手工業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和崗位的標(biāo)準(zhǔn)化。

手工業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化是為了產(chǎn)品的一致。例如麥當(dāng)勞，一個(gè)漢堡的制作包括一大套標(biāo)準(zhǔn)：配方手冊(cè)、督導(dǎo)手冊(cè)、操作文本等等，而金白領(lǐng)中餐的標(biāo)準(zhǔn)化更是詳細(xì)，一道菜有六個(gè)文本，這樣的標(biāo)準(zhǔn)我們已經(jīng)研發(fā)出了三十多道，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

崗位的標(biāo)準(zhǔn)化主要是我們店長(zhǎng)和廚師的“復(fù)制”。我們希望能夠做到，隨便在各店之間調(diào)配任何店長(zhǎng)和廚師的崗位，都不會(huì)對(duì)該店產(chǎn)生什么影響。這最終使得團(tuán)餐品牌的成功是組織的成功、系統(tǒng)的成功，而不是某一個(gè)人的成功。這點(diǎn)特別重要，在餐飲行業(yè)，這方面的負(fù)面例子比比皆是，例如某個(gè)酒樓廚師長(zhǎng)帶著一批人走了，這個(gè)店面都垮掉了。

第三，強(qiáng)者壁壘。

與酒樓乃至快餐業(yè)相比，團(tuán)餐的品牌壁壘最大。這從整個(gè)世界團(tuán)餐格局就可以看出來(lái)。國(guó)際上排名前三的團(tuán)餐集團(tuán)分別是英國(guó)康帕斯集團(tuán)(COMPASS)、法國(guó)索迪斯集團(tuán)（Sodexho）和美國(guó)阿爾瑪克(Aramark)集團(tuán)，康帕斯年?duì)I業(yè)額為200多億美元，索迪斯大概是140億美元，阿爾瑪克排名第三，大概為120多億。在他們之下的公司，營(yíng)業(yè)額最大的也不過(guò)四十多億美元，更多的是在三家大公司夾縫中生存的小公司。

這正因?yàn)閳F(tuán)餐特性是規(guī)模定制，所以其壟斷性很強(qiáng)。再加上其主要依靠的是體系——管理、標(biāo)準(zhǔn)的成功，對(duì)手很難抄襲或挖墻腳，所以，成為行業(yè)領(lǐng)先者的某個(gè)團(tuán)餐公司，就有獨(dú)霸市場(chǎng)、分得較大份額的可能。

團(tuán)餐市場(chǎng)：厚積薄發(fā)

盡管麥當(dāng)勞、肯德基的成功讓快餐業(yè)在全球風(fēng)靡一時(shí)，但是，就未來(lái)市場(chǎng)潛力而言，團(tuán)餐業(yè)被許多業(yè)內(nèi)人士看好。

與一般人想象中的概念不同，團(tuán)餐實(shí)際是一個(gè)相當(dāng)大的范疇。以金白領(lǐng)的母公司——美國(guó)阿爾瑪克(Aramark)集團(tuán)為例，除了一般企業(yè)的配餐，它的業(yè)務(wù)范疇還包括醫(yī)療機(jī)構(gòu)、大中學(xué)校、體育場(chǎng)、比賽等等，其中，體育賽事的餐飲活動(dòng)讓阿爾瑪克公司獲利頗多，它曾承辦過(guò)十三屆奧運(yùn)會(huì)的餐飲，并且馬上要簽下2008年北京奧運(yùn)會(huì)的餐飲服務(wù)合同。團(tuán)餐提供的產(chǎn)品也不僅限于幾十元的飯菜，我們金白領(lǐng)就曾做過(guò)每位240元的醫(yī)院團(tuán)餐，也做過(guò)家宴的服務(wù)。

中國(guó)的團(tuán)餐市場(chǎng)較國(guó)外更是處于起步階段：市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有打開(kāi)，眾多小公司無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)還習(xí)慣于自己設(shè)立后勤解決職工餐飲問(wèn)題。但是餐飲乃至其他項(xiàng)目的外包將是最終的趨勢(shì)，具體的數(shù)據(jù)是驚人的：未來(lái)中國(guó)餐飲零售市場(chǎng)是10000億元的營(yíng)業(yè)額，其中快餐占30～40%，也就是3000到4000億元，而團(tuán)餐市場(chǎng)自己就占有將近5000億人民幣的份額。

在這樣巨大的吸引力下，許多人都想分一杯羹。這也吸引國(guó)際團(tuán)餐巨頭們開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，通過(guò)兼并、收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，來(lái)瓜分中國(guó)的團(tuán)餐市場(chǎng)。然而由于服務(wù)業(yè)的特性使然，再加上團(tuán)餐所重視的管理平臺(tái)不是一朝一夕就能搭建成功的，所以這個(gè)行業(yè)的自然發(fā)展速度的確比較慢。我看到美國(guó)阿爾瑪克集團(tuán)經(jīng)過(guò)了70年的發(fā)展，公司的高管都是二、三十年的行業(yè)人士。

但是，由于市場(chǎng)在穩(wěn)步擴(kuò)大，未來(lái)的行業(yè)平均增長(zhǎng)額將是穩(wěn)健的。對(duì)于十年之后將要崛起的中國(guó)團(tuán)餐企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)光明的未來(lái)在等待著它：由于團(tuán)餐行業(yè)強(qiáng)者愈強(qiáng)的特性，我敢斷言，今后中國(guó)的全國(guó)性公司也超不過(guò)10家。比較一下每家分到的市場(chǎng)份額，會(huì)有多大？